一、二十年辉煌与衰退：从“网红店”到战略收缩
1978年成立于香港的莎莎国际，曾是亚洲美妆零售的标杆企业。2003年内地游客赴港自由行开放后，其凭借国际品牌资源和关税价格优势，迅速成为内地游客的“购物天堂”。2005年，莎莎国际进军内地市场，在一线城市开设大型门店，一度以“丝芙兰雏形”的定位吸引消费者，与屈臣氏、万宁形成差异化竞争。
然而，这种依赖内地游客和跨境消费的模式埋下了隐患。2016年起，莎莎国际业绩持续下滑，疫情后更是雪上加霜。2025财年财报显示，其内地业务亏损4495万港元，连续六年亏损累计达3亿港元。最终，莎莎国际宣布关闭剩余18家内地门店，彻底退出线下市场，仅保留线上渠道和港澳业务。
二、核心困境：价格优势丧失与渠道竞争加剧
莎莎国际的衰退并非偶然。其核心问题在于：
- 价格优势不再：香港门店依托免税政策，但内地门店需承担更高税费和合规成本，难以复制低价策略。
- 品牌与渠道竞争：内地美妆市场爆发式增长，海外购、小样店、国货品牌（如完美日记、花西子）分流消费者，传统连锁店吸引力下降。
- 数字化滞后：尽管尝试线上转型，但其天猫旗舰店销量依赖非独家品牌，独家产品占比不足，难以形成差异化竞争力。
三、战略调整：聚焦港澳与线上，但挑战犹存
莎莎国际表示将“以港澳门店服务内地旅客”，并通过优化线上业务止损。然而，这一策略面临多重挑战：
- 港澳市场饱和：疫情后香港零售业复苏乏力，内地游客消费力减弱，叠加日本、韩国分流游客，港澳市场增长空间有限。
- 线上红利消退：内地电商渠道已被头部平台（如京东、抖音）和新兴美妆集合店（如话梅、调色师）占据，莎莎国际缺乏流量优势。
- 品牌信任危机：社交平台上关于“正品”的质疑声增加，收缩线下可能进一步削弱消费者信心。
四、行业启示：传统零售的转型之痛
莎莎国际的案例折射出传统零售业的普遍困境：
- 过度依赖单一渠道：过度押注游客经济导致抗风险能力不足。
- 未能适应消费升级：国货崛起和Z世代偏好小样、个性化体验，传统大卖场模式已落后。
- 全球化与本土化矛盾：在东南亚市场小幅扩张，但未能复制香港的成功经验。
五、未来展望：重返内地的可能性与风险
莎莎国际称“长远看好内地市场”，但重返线下需解决三大问题：
- 重塑供应链：能否通过跨境电商或免税合作降低价格？
- 差异化定位：如何与屈臣氏、新兴集合店竞争？
- 重建信任：需通过透明化运营（如区块链溯源）打消消费者疑虑。
莎莎国际的撤退标志着一个时代的终结，但其转型尝试也为行业提供了教训：在消费碎片化的时代，传统零售商必须更快、更灵活地适应变化。未来，其能否在港澳或东南亚找到新增长点，或通过线上渠道“曲线回归”，仍需时间验证。而对于内地美妆市场而言，这场洗牌远未结束——下一个倒下的会是谁？