一、业绩滑坡与品牌动荡：从盈利标杆到亏损深渊
丝芙兰中国曾是高端美妆零售的标杆，2018年至2021年营收从74.5亿元跃升至108.8亿元，净利润稳定在4亿元以上。然而，2022年疫情冲击下营收骤降至85.5亿元，首次亏损近2亿元，此后颓势难挽——2024年净亏损扩大至6.46亿元。这一数据的背后，是多重危机的叠加：线下客流被商场大牌分流、线上渠道竞争白热化、消费者对独家品牌的忠诚度下降，以及自身运营成本的刚性压力。
更严峻的是品牌矩阵的萎缩。界面新闻调查发现，丝芙兰中国近年已有超30个品牌退出合作，仅2024-2025年就有约10个品牌终止合作，包括部分本土品牌如相宜本草唐、瑜幂等。尽管丝芙兰强调持续引入独家品牌（如Fenty Beauty、Drunk Elephant等），但这些品牌的自营渠道也在快速扩张。例如，Fenty Beauty已在深圳开设中国首店，醉象同步运营天猫海外旗舰店和内地官网，削弱了丝芙兰的“独家性”护城河。
二、渠道红利消退：从“唯一选择”到“可替代选项”
丝芙兰昔日的核心竞争力在于其“小众品牌集散地”的定位。早期，雅诗敦、蔚蓝之美等海外小众品牌依赖丝芙兰进入中国市场，形成差异化优势。然而，随着跨境电商、品牌直营电商及社交媒体的兴起，品牌方得以直接触达消费者。例如，The Ordinary通过天猫国际实现爆发式增长，NATASHA DENONA借助小红书种草快速走红，均无需依赖丝芙兰的渠道资源。
此外，丝芙兰的线下扩张策略亦面临挑战。其门店数量在2021年达到峰值371家后回落至332家，覆盖范围虽延伸至三四线城市，但核心商圈的租金与人力成本居高不下。在一二线城市，丝芙兰常与兰蔻、雅诗兰黛等国际大牌同场竞技，后者凭借全渠道价格管控和会员体系，进一步挤压丝芙兰的生存空间。
三、战略调整的得与失：裁员与换帅能否破局？
为应对危机，丝芙兰中国于2024年启动裁员，涉及电商、零售高管及门店员工约120人，占比3%。这一举措虽可短期降低成本，却可能加剧内部动荡。新任大中华区总经理丁霞（前京东时尚负责人）上任仅4个月便推动裁员，团队稳定性存疑。零售行业资深人士指出：“转型期需要平衡短期止血与长期士气，激进裁员可能适得其反。”
与此同时，丝芙兰试图通过“中国品牌发光计划”强化本土化，但成效有限。相宜本草等品牌的退出表明，本土美妆品牌已具备独立运营能力，更倾向布局天猫、抖音等高ROI渠道。相比之下，丝芙兰的联营模式（与上海家化合资，持股81%）虽能借助本土资源，却也限制了其决策灵活性——上海家化财报仅将丝芙兰列为“联营企业”，未详细披露其亏损细节，折射出合作中的微妙博弈。
四、未来出路：聚焦高端体验与数字化重构
丝芙兰若要重拾增长，需从三方面突破：
- 强化高端体验壁垒：利用线下门店空间打造沉浸式美妆服务（如定制化妆、皮肤检测），与线上渠道形成差异化；
- 重构品牌生态：筛选真正具有市场潜力的独家品牌，避免盲目扩张，同时加强与新兴国货品牌的联名合作；
- 数字化赋能：加速私域流量运营，通过会员体系打通线上线下，提升复购率。
当前，丝芙兰的困境折射出传统美妆零售的普遍挑战：在渠道碎片化、消费者主权崛起的时代，单纯依赖“品牌集合地”模式已难以为继。其能否在丁霞带领下完成转型，仍需观察其对市场变化的响应速度与战略定力。